ipd项目管理培训 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

1. 找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路
2. 系统掌握业界领先的研发管理体系掌握ipd流程影响因素，清楚产品研发管理中决策指标如何影响产品最终实现
3. 学习如何进行以市场为导向的产品研发
4. 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
5. 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
6. 学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员
7. 学习领先企业在实施ipd方面的实践经验
8. 分享讲师的ipd项目管理的案例资料（模板、表格、样例……）

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、工程师，技术部门主管，开发测试工程师，开发相关人员等

第一章 产品研发面临的挑战和问题（1小时）
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
■ 中国企业研发管理的十大典型问题
未形成正确、系统的研发理念

缺乏前瞻性的、有效的产品规划

在开发过程中缺乏投资决策评审

职能化结构带来的协调困难

不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

项目管理薄弱

技术开发与产品开发未分离

缺乏cbb及经验教训的积累和共享机制

研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养

缺乏有效的研发考评与激励机制

■ 研发管理体系的水平等级划分及演进
研发管理体系的水平等级划分

产品研发管理体系演进的路标

各级别的主要特征矩阵分析图

■ 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

第二章 ipd的核心思想及整体框架（3小时）
本单元学习目标：理解ipd的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
■ ipd的定义
■ ipd的核心思想(八大思想)
产品开发是投资行为
基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用策略
技术开发与产品开发分离
跨部门协同
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
■ ipd的整体框架
产品全生命周期流程
产品战略流程
市场管理
产品/技术开发流程
生命周期流程
■ ipd的方法论体系——8大方法论
投资组合方法论
客户需求分析方法论
基于平台的异步开发和重用方法论
结构化流程方法论
项目和管道管理方法论
跨部门团队方法论
基于衡量标准的评估和改进方法论
职业化人才梯队培养方法论

■ 产品战略及规划
产品战略“金字塔”
产品战略愿景
产品线规划
产品线组合战略
产品线的业务模式设计
■ ipd带来的典型功效
产品上市周期（ttm）缩短
产品质量提高
产品成功率提升
构建市场导向的团队化、流程化运行机制
打造一支职业化的、一流的研发人才队伍
建立一个强大的产品平台/技术平台

第三章 ipd组织平台（2小时）
本单元学习目标：了解如何构建ipd组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
■ 产品开发组织结构的多种形式
职能式组织结构图
项目式组织结构图
轻度矩阵式组织结构
重度矩阵式组织结构
不同组织形式的比较
■ 产品开发组织常见问题及影响
不真正关注客户需求
各自为政，“各人自扫门前雪”
签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
决策缓慢，或者决策不当
协调，沟通困难，各执己见
关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
■ ipd跨部门产品开发团队（pdt）的组织形式
ipd跨部门产品开发团队（pdt）的组织形式
pdt经理（核心组组长）
pdt代表（核心成员）
pdt外围组成员
pdt在组织结构中的位置，示例
pdt与职能部门之间的关系
pdt中的角色构成，各主要角色的职责
pdt经理的职责
pdt代表的职责
pdt外围成员的职责
职能部门经理的职责
■ ipd对pdt经理的技能要求
业务才干
开发技能
市场技能
项目管理能力
团队合作技能
■ 如何培养pdt经理
到周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能
参加项目经理知识和技能培训
通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
自我批评总结，不断学习总结，改正错误
最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
■ pdt与ipmt、外围组的关系
ipmt的概念
pdt与ipmt，外围组的关系
■ pdt在公司组织结构中的位置（举例）
■ pdt中的角色构成（举例)

第四章 ipd结构化流程 （2小时）
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
■ ipd流程的层次结构
6个阶段流程： pp001 概念阶段流程
pp002 计划阶段流程
pp003 开发阶段流程
pp004 验证阶段流程
pp005 发布阶段流程
pp006 产品生命周期管理流程
10个支持流程/制度：
sp001 项目管理流程
sp002 配置管理流程
sp003 需求管理流程
sp004 决策评审流程
sp005 硬件开发流程
sp006 软件开发流程
sp007 技术评审流程
sp008 文档控制流程
sp009 外协管理制度
sp0010 质量管理制度
■ ipd 流程概览
■ 阶段性业务流程交付件形式
■ ipd流程需要子流程的支撑
■ 子流程举例：物料选型和认证流程
■ 举例：ipd流程与外协流程的关系
■ 举例：ipd流程与项目管理流程间的关系
■ 举例：ipd流程与需求管理子流程的关系
■ 举例：ipd流程与质量管理流程
■ 举例：ipd流程中的技术评审
■ tr体系三层架构
tr 概念
tr体系架构
■ ipd与cmmi的关系、ipd-cmmi体系介绍
■ ipd关键子流程之决策评审（dcp）流程
产品开发过程中的决策评审点（dcp）
决策评审的团队及内容
如何建立有效的决策评审机制
■ ipd关键支撑性流程之项目管理流程
项目管理与ipd主流程的关系
ipd项目管理的特点
严格按照活动进行wbs分解
wbs 1/2/3/4级模板演示
如何做好ipd项目管理
■ ipd关键支撑性流程之产品测试流程
产品测试流程
单元测试
集成测试
系统测试
验证测试
■ ipd关键支撑性流程之技术评审流程
缺乏技术评审的危害与后果，示例
技术评审点的设置、各技术评审点的内容
三层技术评审体系
技术评审的过程
技术评审原则
如何建立高效的技术评审机制
■ 产品开发流程结构化的几个常见问题
缺少执行流程的文化
企业最高领导者对研发流程建设不重视
为认证而认证
闭门造车
没有指定流程责任人
流程培训不足
没有流程审计
没有持续优化
it固化不够
■ 产品开发流程的裁剪
为什么要进行产品开发流程裁剪？
产品开发流程的规划及裁剪的步骤
流程裁剪的操作办法
■ 研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

第五章 研发绩效及薪酬管理 （2小时）
本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员
【案例分析】一次关于绩效考核的对话
■ 研发绩效管理的特点
研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
在不同研发部门，不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
研发工作具有很强的团队性质
研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
■ 研发kpi指标体系制定的方法
明确组织的战略和战略目标
确定公司的kra及kpi
将公司kra及kpi分解到部门，找出部门kpi
将以上两步骤识别的kpi汇总在一起，形成部门备选的kpi集合
对部门备选的kpi指标进行审查、筛选和确定
制作部门kpi管理表
■ 研发绩效管理的过程
制定绩效目标及计划
如何设定kpi目标
如何设定定性工作目标
smart原则
进行绩效辅导
实施绩效考核及反馈
应用考核结果
■ 基于矩阵组织的绩效考核模式
部门考核与项目考核
一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）
研发人员的绩效考核程序
如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任
研发人员薪酬结构设计
■ 薪酬政策
根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金
较高的固定薪酬 较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大
技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员
■ 奖金形式
项目奖
季度奖
年终奖
效益提成
■ 长期激励：针对核心人员实行长期激励
■ 研发工资模式
职位评估与职位等级
职位工资框架
研发人员的职位技能工资体系
■ 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
项目奖的优点与弊端
项目奖最根本的弊端是对研发文化不利
季度奖/年终奖的优点与缺点
国内外领先企业的研发人员薪酬模式
■ 如何真正有效地激励研发人员？
给予发展前景和机会
充分认同其价值的报酬策略
给员工更多的自由空间
让员工承担更大的责任
充分的信任
关注和沟通
尊重员工的工作
表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)
在里程碑和完成时庆祝他们的胜利

第六章 如何成功实施ipd （2小时）
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施ipd的策略及方法；了解ipd实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

■ 怎样根据企业研发管理现状采用不同的ipd实施策略
局部改进
实施部门级ipd
实施企业级ipd
实施ipd变革的风险、可能遇到的困难及对策
■ 实施ipd变革的过程
增强紧迫感
组建领导团队
确立变革愿景
有效沟通愿景
确定原则并授权行动
制造短期成效
不要放松
巩固变革成果
■ ipd变革的策略
打破部门壁垒
观念先行
“削足适履”vs 量身定制
先僵化，后优化，再固化
自我超越
■ 企业级ipd变革的关键成功因素
一把手认识到位和亲自推动
总体规划，分步实施的策略
j9九游的解决方案的系统性、针对性、可操作性
严密的项目管理
有效的变革管理
从职能型文化向团队型、流程型文化转变
■ 分享与讨论受训企业，将如何实施ipd变革？

总结：研发管理评级---改善，优化---评级---再优化，改善---再评级

周加贵

高端研发产品管理/咨询师
精通研发项目管理
精通产品技术管理
研发流程管理专家

教育经历
周加贵老师，1974年出生于贵州贵阳，40岁，常住深圳，贵州工业大学本科毕业，机械设计及自动化专业。

工作经历
2012至今 深圳xx大型上市集团 产品研发中心总监
2010-2012 豪普森生物识别技术集团 产品研发中心总监
2005-2010 世界五百强富士康 研发总部研发部经理，内部培训师
2001-2005 世界五百强爱默生能源电子 中国研发中心研发部主管
1996-2001 国内大型上市（国企）中航集团 机械工程师/技术部主任

周加贵老师长期从事研发管理、产品管理、技术管理、研发项目管理等工作18年，工作过的企业涉及国企、民企、台资、美资，10年世界五百强研发管理经验，积淀了较深厚的产品/研发/项目/技术等智慧，多年来培养了大量的产品研发主管/经理，是国内实战实干型产品研发项目专家。

老师优势
周加贵老师具有较扎实的产品研发技术管理理论基础；有较精湛的专业技术和研发管理经验；全面负责产品规划，产品研发，生产组织管理和品质管控等产品系统多个部门的管理经验；丰富的技术发展战略规划，产品规划及研发规划能力；评估团队的研发能力，制订和优化研发流程，提高研发的效率,技术的转移,文件的管控，以及产品的结构规划/结构设计的过程控制/结构审核/设计项目掌控等有着非常丰富的实操经验。

授课风格
以理论结合实战为主，实操性强，落地式对接，力求把先进的世界500强产品研发技术管理理念和先进的流程精华传授给学员，不仅能让学员知其然，更能知其所以然。

培训课题（可做咨询项目与辅导）
《产品开发与研发项目管理》《产品规划培训》《研发体系建设》《研发团队建设及绩效管理》《研发流程构建及过程控制》《研发标准化推动及技术沉淀管理》《ipd项目管理培训》《dfmea-设计潜在失效模式及后果分析》《技术资料的管控及技术转移管理》《结构设计与模具开发》

服务客户
国家航空工业部中航集团（国企）有限公司、爱默生（美资）能源电子限公司、富士康（台资）科技集团有限公司、贵州黎阳科技集团有限公司、豪普森生物识别技术集团有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、汇德祥集团、深圳华为集团、京东方科技集团股份有限公司、天狮集团有限公司、厦门信得通科技集团有限公司、台湾艾美凯仪表有限公司、台湾灿坤家电集团、东莞太阳诱电集团、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、力拓电子有限公司、深圳三诺电子有限公司、科汇国际（电工）、金万电业有限公司、深圳航盛电子有限公司、深圳ect（电子）有限公司、浙江卓力
服务过的客户有：国家航空工业部中航集团（国企）有限公司、爱默生（美资）能源电子限公司、富士康（台资）科技集团有限公司、贵州黎阳科技集团有限公司、豪普森生物识别技术集团有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、汇德祥集团、深圳华为集团、京东方科技集团股份有限公司、天狮集团有限公司、厦门信得通科技集团有限公司、台湾艾美凯仪表有限公司、台湾灿坤家电集团、东莞太阳诱电集团、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、力拓电子有限公司、深圳三诺电子有限公司、科汇国际（电工）、金万电业有限公司、深圳航盛电子有限公司、深圳ect（电子）有限公司、浙江卓力