产品经营管理总裁班——跨部门的集成产品开发（ipd）之道 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

作为公司总裁/ceo，您是否经常为以下问题所困扰？
p 新产品开发成功率低，产品竞争力不强，新业务/新产品销售增长不力！
p 在新产品研发过程中，研发、市场、销售、制造、采购、服务等部门各自为政，研发被作为只是研发中心的事情，部门壁垒森严，协调沟通困难，新产品商业化进程缓慢！
p 过去自己拍脑袋拍得挺准的，现在设了规划部门和产品经理，但产品规划越来越不准！
p 频繁立项，研发人员疲于奔命，但产品上市后成功率低，很多产品基本上没有什么订单！
p 研发与市场脱节严重，研发不关注市场要求，市场不考虑研发实际，出了问题相互推诿...
p 自己经常参加产品决策和评审会议，但议程不明确，依据不充分，时间拖得没完没了...
p 产品同质化竞争明显，差异化竞争强调了无数次，但总是没有什么起色...
p 流程制作了不少，大家总是觉得过于繁琐，不愿意按照流程做事，流程成了摆设...
p 研发人员的绩效考核搞了好几年，除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外，正向作用很小...
p 研发人员积极性不足，不怎么加班，没有原来那么有激情了！
p ......
也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！
是否，您还在为如何建立卓越的产品经营管理模式而绞尽脑汁？
那么，业界领先的ipd模式就是您的最佳选择！
产品经营管理总裁班——为您找到根本上解决上述问题的思路和办法！

　　企业总裁/ceo/总经理、研发副总、产品副总、运营副总

1. 产品经营管理面临的问题
本单元学习目标：了解贵公司产品经营管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标
1.1. 产品管理的概念
1.2. 中国企业产品经营管理的现状及典型问题
1.3. 产品经营管理体系的水平等级划分及演进
l 级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
l 级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
l 级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
l 级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
l 级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、
1.4. 研讨：贵公司产品管理处于何级别？如何确定改进方向和目标？

2. 产品管理体系整体框架

本单元学习目标：理解产品管理的核心思想，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
2.1. 产品管理的整体框架
l 产品战略层次
l 产品规划层次
l 产品开发层次
l 产品运营/生命周期管理层次
l 支撑性职能层次
2.2. 基于ipd的产品管理模式
2.3. ipd的核心思想
l 产品开发是投资行为
l 基于市场的创新
l 基于平台的异步开发模式和重用策略
l 技术开发与产品开发分离
l 跨部门协同
l 结构化的并行开发流程
l 产品线与能力线并重
l 职业化人才梯队建设
2.4. 跨部门的ipd体系架构
l 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
l 跨职能团队：ipmt、pmt、pdt、tdt、lmt
l 支撑性的子流程体系
l 基于kpi体系的绩效管理
l ipd工具（业务、技术）
2.5. 实施ipd给企业带来的典型好处
l 产品上市周期（ttm）缩短30-50%以上；
l 产品质量提高40%以上；
l 产品成功率提升30-60%以上；
l 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；
l 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；
l 建立一个强大的产品平台/技术平台。

3. 产品战略及规划

本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
3.1. 产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
l 愿景层次：核心战略愿景
l 战略层次：产品线战略、产品平台战略
l 规划层次：产品线规划、产品平台规划
l 执行层次：产品开发、技术/平台开发
3.2. 产品战略规划与公司战略规划的关系
3.3. 公司战略规划流程
l 如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、apple的核心战略愿景）
l 产品线组合战略
l 组织保障：c-ipmt、c-pmt
3.4. 产品线战略规划流程
l mm（市场管理）的概念和方法论
l 产品线战略规划（产品线mm）流程的步骤及要点
l 产品线战略规划的输出：产品线业务计划（plbp）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（charter）
l 组织保障：pl-ipmt、pl-pmt
3.5. 平台/技术规划流程
l 产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）
l 产品平台战略规划的方法、步骤
l 技术路标规划的方法、示例
l 组织保障：itmt、tmt/tmg
l 异步开发模式和cbb（共用构建模块）
3.6. 案例分析：h公司gsm产品线规划的经验与教训

4. 产品开发和上市管理

本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（pdt）实现产品开发的目标
4.1. 产品开发的组织及流程
l 产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
l 选择合适的产品开发组织
l 产品开发团队（pdt）的组织形式
l 结构化的并行产品开发流程
4.2. 如何建立产品开发流程体系
l 一级流程——流程概览（袖珍卡）
l 二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
l 三级流程——子流程（业务类、支撑类）
l 四级流程——操作指导书、模板、表格等
4.3. 如何有效执行产品开发流程
4.4. 产品经理在产品开发过程中的角色
l 产品经理与pdt经理的关系
l 产品经理的角色
4.5. 产品上市管理
l 产品经理在新产品上市管理中的使命
l 产品上市涉及的活动
l 受控宣传与受控销售
l 市场技术资料
l 产品发布过程
l 产品上市过程中的逐步放量
l 新产品上市的经验总结

5. 产品生命周期管理

本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及j9九游的售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
5.1. 生命周期管理团队（lmt）的角色划分
5.2. 管理营销
l 营销实施的监控
l 营销诊断与改进
l 产品生命周期不同阶段的营销策略
5.3. 管理产品交付
l 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
l 合同条款、合同评审、急单处理
l 建立j9九游的售后服务体系
5.4. 管理服务与支持
5.5. 产品维护管理
l 产品维护面临的问题
l 产品维护的组织保障
l 产品维护流程体系
5.6. 产品退出管理
l 何时考虑产品退出？
l 产品退出决策

6. 如何成功实施卓越的产品经营管理体系

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
6.1. 实施产品管理的不同策略
l 设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
l 设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
l 推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式
6.2. 建立基于ipd的产品管理组织及流程
6.3. 建立矩阵化的绩效管理机制
6.4. 实施产品管理可能遇到的困难及对策
l 没有统一思想
l 没有合格的产品经理
l 缺乏组织及流程的支撑
l 高层领导没有很好地理解产品管理
l 部门意识太强，“部门墙”比较厚
l 产品管理团队无法有效运行
l 缺乏方法和工具的支持
l 各部门参与不够，配合不足
l 观念难以改变
l 遇到了关键人物的阻力
6.5. 实施产品管理的关键成功因素
l 最高层的深入理解和亲自推动
l 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
l 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
l 强有力的推行组织和实施项目管理
l 导入变革管理，改变j9九游的文化

胡红卫

　　资深讲师，资深顾问
国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
被誉为“中国ipd咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学mba。具备22多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，主持了集成产品开发（ipd）、业务流程重组（bpr）、市场管理（mm）、《华为基本法》、人力资源管理、erp、it规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、samsung、simens、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。