研发绩效管理 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

 把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识
 理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
 掌握如何设计系统的、切实可行的研发kpi指标体系
 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
 掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
 学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
 学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训。

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

1. 研发绩效管理概述
 什么是绩效
 什么是绩效管理
 绩效管理与绩效考核的区别
 为什么要进行绩效管理
 员工的困惑
 经理的困惑
 对组织的回报
 绩效管理的四大步骤
 研发组织的特点
 研发人员的特点及素质要求
 研发管理者的特点及素质要求
 研发组织的特点
 小组讨论：研发绩效管理有何特点？
2. 研发关键绩效指标体系设计
 kpi的概念
 kpi体系建立的原则
 kpi设计的几种基本方法
 bsc(平衡记分卡)
 应用bsc确定公司kpi(战略地图)
 kra的概念
 公司kra及kpi鱼骨图
 讨论：贵公司的kra及kpi鱼骨图
 基于战略和流程的kpi体系设计方法
 明确组织的战略和战略目标
 确定公司的kra及kpi
 将公司kra及kpi分解到部门
 进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
 将公司kra和kpi在部门分解的kpi和部门职责-流程分析建立的部门kpi汇总在一起，形成部门kpi集合
 部门kpi指标审查、筛选和确定
 制作各部门kpi管理表
 案例分析：m公司研发kpi体系设计
 小组演练：应该kra法、流程法设计某研发部门的kpi
3. 如何制定研发绩效计划？
 研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
 产品战略及规划
 产品战略框架
 产品战略愿景
 产品平台战略、示例
 产品线战略及规划的步骤及方法
 产品线业务计划、示例
 产品线项目组合及优先排序
 产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例
 项目任务书（charter）、示例
 演练：制定产品开发项目的项目目标
 研发绩效计划制定流程
 角色与岗位的概念
 重新明确岗位的角色划分和职责
 选择、分解kpi到角色和岗位
 确定任职者在考核期扮演的角色
 确定各kpi的权重
 确定基本目标值和挑战目标值
 检查
 “kpi目标＋工作目标设定”模式
 工作目标设定的smart原则
 演练：工作目标如何smart化？
 各类研发人员的绩效计划示例
 研发副总的绩效计划
 项目经理的绩效计划
 测试部经理的绩效计划
 系统工程师的绩效计划
 pqa的绩效计划
 软件工程师的绩效计划
 技术专家的绩效计划
 业界优秀实践pbc介绍
 pbc是什么？
 为什么要推行pbc？
 如何制定pbc？
 pbc制定的要求
 绩效目标之内容
 赢的承诺（winning）
 执行承诺（execution）
 团队承诺（teamwork）
 如何制定个人绩效承诺计划
 演练：运用pbc制定绩效目标
4、 如何对研发人员进行绩效辅导？
 实施绩效辅导的目的
 对员工的好处
 对主管的好处
 实施绩效辅导的方式
 经常性指导
 定期回顾
 绩效辅导的误区
 如何解决冲突
 讨论：如何辅导不同类型的人
5、如何进行研发绩效考核及反馈
 绩效考核为什么烦
 绩效评估的时间安排
 高层述职评审程序
 员工绩效考核流程
 矩阵组织下的绩效考核关系
 绩效考核的信息来源
 项目工作如何考核？
 部门工作如何考核？
 绩效评估估算规则、结果分级
 绩效考核等级比例分配
 讨论：关于强制分布和末位淘汰
 绩效考核的误区
 讨论：考核投诉为那般？
 绩效反馈流程
 拟定面谈议程
 确定预期结果
 诊断绩效问题（绩效诊断箱）
 营造气氛
 驾驭沟通过程
 填写考核表
 角色扮演：绩效面谈模拟
6、绩效考核结果运用
 绩效考核结果运用的领域
 举例：ge的业绩奖励
 绩效考核结果与薪酬挂钩
 绩效与奖金挂钩的模式
 举例：研发薪酬设计
 职位技能等级工资制度
 项目奖与季度奖/年终奖的比较
 年终奖的计算方法

 绩效管理与职业生涯
 小组讨论：请分享贵公司的做法
7、如何有效实施研发绩效管理体系？
 实施研发绩效管理体系的条件
 实施组织保障
 实施步骤及过程管理
 实施过程中容易出现的问题及解决办法
 案例分析：w公司研发绩效管理体系的演变
 案例分析：m公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法
 案例分析：f公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法

胡红卫

胡红卫：资深讲师，资深顾问
• 国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
• 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
• 思捷达企业管理咨询有限公司董事长、总经理
• 原华为公司高级副总裁
• 深圳市管理咨询协会副会长
• 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）
• 2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
• 被誉为“中国ipd咨询及培训第一人”

 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学mba。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（ipd）、业务流程重组（bpr）、人力资源管理、iso9001、erp、it规划等核心管理项目。
 咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、上海贝尔、康佳、tcl电脑、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
 培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、tcl、联想、海信、海尔、美的、samsung、simens、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。