非人力资源经理的人力资源管理 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游
- 课程编号：100189444
- 培训属性：内训课
- 培训分类：岗位技能培训 / 人力资源
- 关键词：非人力资源的人力资源管理、
- 联系人：叶小姐
- 联系电话：020-87560032 18026426454
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内容简介
课程收获：人是企业实现发展目标的第一资源，而中高层管理者是决定各项工作开展成败的关键,特别是烟草企业在面临“规模扩张”向“效益提升”转型过程中，更加注重精益管理，注重员工潜能挖掘,需要快速提升中高层管理人员的管理能力。 部门经理除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的选育用励，带领他们的完成部门任务，从而提升企业的整体管理效能。通过本课程学习，主要收获如下： 让部门经理认识到，部门主管是本部门人力资源管理的第一责任人、首席培训师。 让部门经理明白，如何与hr部门有效沟通，真正做好本部门的选育用励工作 让部门经理掌握最基本的、实用的、有效的人力资源管理管理工具与方法 有利于部门招到合适员工，并懂得如何快速培养成部门有用之才。 有利于提高员工满意度，更大发挥员工的价值，激发队伍活力。 有利于提高部门工作效率和部门业绩，以实现企业整体目标
一、引言
（一）部门主管面临挑战
（二）部门主管是人力资源管理的第一责任人
1．谁最了解员工的岗位职责？
2．“选人、育人、用人、励人”哪个更重要？
3．部门主管在“选人、育人、用人、励人”方面，做了哪些？
二、选人
问题提出：为什么部门负责人一般都不愿意参加人才引进工作？
案例：成功的关键是选对人（《2013年中国选才调查报告》）
（一）选人方式
1．内部选人
2．外部选人
（二）选人黄金原则：岗能匹配
1．人得其职；职得其能
2．能岗匹配原理的要点理解
（三）选人三要素
1．目标需要
2．人员匹配
3．岗位要求
（四）选才三个错误
1．有职缺就递补
2．匆匆忙忙作决定
3．以偏概全的决定
（五）部门主管和人力资源管理部门“招聘”职责分工
1.招聘流程
2.职责分工：谁使用，谁决策
3.人力资源管理者在招聘过程应注意事项
（六）选人实务：star原则
1.situation（背景）、task（任务）、action（行动）和result（结果）
2.基于岗位说明书的star原则应用技巧
l 不完整的行为事例
l 假行为事例
案例：烟草员工职业发展辅导员选拔
视频演示：杜拉拉为什么被批评
（七）选人技巧：望、闻、问、切
案例：烟草员工职业发展辅导员选拔
案例：如何判断一个人对职业、上司、企业忠诚？
视频演示：杜拉拉为什么被批评
三、育人
（一）识别下属的三个尺度
1．意愿
2．能力
3．业绩
案例：有能力和意愿，业绩就会突出吗？
（二）业绩不理想分析
1．内部原因：意愿和能力
2．外部原因：环境和机会
（三）如何育人技巧
1．提高意愿方式
2．提升技能途径
u 教育
u 培训
u 辅导
u 总结
u 交流
u 实践
3．提供良好环境
u 提问题，不给答案
u 让适当的人做适当的工作
u 提供资源
4．创造展现机会
u 合适的时候让下属到上级那里
u 何时安排重要任务
案例：年终大会下属犯错误后如何进行辅导
案例：烟草企业培训主管岗位能力提升计划辅导
（四）基于员工不同阶段的育人策略
1.新手阶段
2.受挫阶段
3.成长阶段
4.专家阶段
案例：培训需要关注员工情绪
（五）培训需要关注的一些问题
1.摊派
2.保姆思维
3.培训需求甄别
四、用人
（一）中外用人基本理论
1．用人总原则
2．用人阶段性
3．用人层次性
4．用人所长与用人所短
5．德鲁克的用人四原则观点
（二）个人技能成长走势
1．兴奋阶段
2．挫折阶段
3．成长阶段
4．专家阶段
案例：不同能力阶段的用人方式
（三）主管用人四种风格
1．高工作、高关系
2．低工作、高关系
3．高工作、低关系
4．低工作、低关系
案例演练：请例举你工作中的实例，大家进行分析。
（四）用人的基本原则：人事匹配
1．事情类别：轻重缓急
2．知识型员工人事匹配技巧
3．80、90后员工人事匹配技巧
案例：不同事情如何做到人事匹配
四、如何用好人
1．用人目的：铁打的营盘流水的兵
2．流程化管理
3．知识管理
案例：管理费用岗位工作流程
案例：红塔集团《维修师》内刊
五、励人
问题提出：以前条件艰苦，工资不多，怨言很少；可现在，工资收入增加了，反而怨言增多，为什么？
（一）激励
1．激励的涵义
2．激励理论
u 需要层次理论
u 双因素理论
u 期望理论
u 公平理论
u x理论与y理论
u 强化理论
u 鲍尔激励排序
案例：收入提升后员工反而变得难管
案例：年终奖金增加后怎么发
（二）有效激励方式
1．员工今天凭什么努力工作
2．主管激励工作自查
3．有效激励五个步骤：
u 了解下属的需要
u 确定希望达到的目标
u 提高下属的需求层次
u 确定有效的激励因素
u 使组织目标与个人需求达到平衡
4．非物质激励方式
u 目标激励
u 榜样激励
u 竞争激励
u 授权激励
u 情感激励
u 批评激励
u 危机激励
（三）有效激励的实用技巧
1．提供曝光机会
2．提高员工工作层次
3．提高员工劳动创造性
4．及时反馈与沟通
案例：某烟草企业员工需求调查
案例：下属电子邮件你有回复了吗？
一、引言
（一）部门主管面临挑战
（二）部门主管是人力资源管理的第一责任人
1．谁最了解员工的岗位职责？
2．“选人、育人、用人、励人”哪个更重要？
3．部门主管在“选人、育人、用人、励人”方面，做了哪些？
二、选人
问题提出：为什么部门负责人一般都不愿意参加人才引进工作？
案例：成功的关键是选对人（《2013年中国选才调查报告》）
（一）选人方式
1．内部选人
2．外部选人
（二）选人黄金原则：岗能匹配
1．人得其职；职得其能
2．能岗匹配原理的要点理解
（三）选人三要素
1．目标需要
2．人员匹配
3．岗位要求
（四）选才三个错误
1．有职缺就递补
2．匆匆忙忙作决定
3．以偏概全的决定
（五）部门主管和人力资源管理部门“招聘”职责分工
1.招聘流程
2.职责分工：谁使用，谁决策
3.人力资源管理者在招聘过程应注意事项
（六）选人实务：star原则
1.situation（背景）、task（任务）、action（行动）和result（结果）
2.基于岗位说明书的star原则应用技巧
l 不完整的行为事例
l 假行为事例
案例：烟草员工职业发展辅导员选拔
视频演示：杜拉拉为什么被批评
（七）选人技巧：望、闻、问、切
案例：烟草员工职业发展辅导员选拔
案例：如何判断一个人对职业、上司、企业忠诚？
视频演示：杜拉拉为什么被批评
三、育人
（一）识别下属的三个尺度
1．意愿
2．能力
3．业绩
案例：有能力和意愿，业绩就会突出吗？
（二）业绩不理想分析
1．内部原因：意愿和能力
2．外部原因：环境和机会
（三）如何育人技巧
1．提高意愿方式
2．提升技能途径
u 教育
u 培训
u 辅导
u 总结
u 交流
u 实践
3．提供良好环境
u 提问题，不给答案
u 让适当的人做适当的工作
u 提供资源
4．创造展现机会
u 合适的时候让下属到上级那里
u 何时安排重要任务
案例：年终大会下属犯错误后如何进行辅导
案例：烟草企业培训主管岗位能力提升计划辅导
（四）基于员工不同阶段的育人策略
1.新手阶段
2.受挫阶段
3.成长阶段
4.专家阶段
案例：培训需要关注员工情绪
（五）培训需要关注的一些问题
1.摊派
2.保姆思维
3.培训需求甄别
四、用人
（一）中外用人基本理论
1．用人总原则
2．用人阶段性
3．用人层次性
4．用人所长与用人所短
5．德鲁克的用人四原则观点
（二）个人技能成长走势
1．兴奋阶段
2．挫折阶段
3．成长阶段
4．专家阶段
案例：不同能力阶段的用人方式
（三）主管用人四种风格
1．高工作、高关系
2．低工作、高关系
3．高工作、低关系
4．低工作、低关系
案例演练：请例举你工作中的实例，大家进行分析。
（四）用人的基本原则：人事匹配
1．事情类别：轻重缓急
2．知识型员工人事匹配技巧
3．80、90后员工人事匹配技巧
案例：不同事情如何做到人事匹配
四、如何用好人
1．用人目的：铁打的营盘流水的兵
2．流程化管理
3．知识管理
案例：管理费用岗位工作流程
案例：红塔集团《维修师》内刊
五、励人
问题提出：以前条件艰苦，工资不多，怨言很少；可现在，工资收入增加了，反而怨言增多，为什么？
（一）激励
1．激励的涵义
2．激励理论
u 需要层次理论
u 双因素理论
u 期望理论
u 公平理论
u x理论与y理论
u 强化理论
u 鲍尔激励排序
案例：收入提升后员工反而变得难管
案例：年终奖金增加后怎么发
（二）有效激励方式
1．员工今天凭什么努力工作
2．主管激励工作自查
3．有效激励五个步骤：
u 了解下属的需要
u 确定希望达到的目标
u 提高下属的需求层次
u 确定有效的激励因素
u 使组织目标与个人需求达到平衡
4．非物质激励方式
u 目标激励
u 榜样激励
u 竞争激励
u 授权激励
u 情感激励
u 批评激励
u 危机激励
（三）有效激励的实用技巧
1．提供曝光机会
2．提高员工工作层次
3．提高员工劳动创造性
4．及时反馈与沟通
案例：某烟草企业员工需求调查
案例：下属电子邮件你有回复了吗？
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姚日来
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