研发多项目管理 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：pac、pmt、pmo、pdt、lmt
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、pmo（项目管理办公室）成员、研发骨干等。

一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1)project
2)project portfolio
3)product
4)multiple project
4.高效多项目管理的八个重点
1)决策机制
2)组织支撑
3)产品规划
4)技术管理
5)平台规划
6)资源计划
7)管道管理
8)组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1)项目计划
2)项目控制
3)度量分析
4)冲突处理机制
6.演练与问题讨论

三、研发多项目管理之：决策机制 组织支撑

1.决策之中心
1)研发战略确定
◇研发战略核心4目的
◇研发战略定义的责任主体
◇样例讲解：某公司研发战略定义
2)研发平台战略
3)产品线开发战略定义
◇案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：pac、irb
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某it公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某it产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30 10 5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：pac、irb
2)规划策划团队：pmt、组成、职责
3)开发实现团队：pdt、组成、职责
4)监控协调：pmo、组成、职责
5)维护管理团队：lmt、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系

四、研发多项目管理之：规划 平台

1.多项目管理八重点之：技术管理
1)预研、技术开发、产品开发的区分
2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
◇计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
◇测评重点不同
◇团队管理模式有区别
3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1)共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2)平台开发团队组成、职责定义
3)案例讲解：业界某it公司平台开发流程介绍
4)案例讲解：业务某公司平台规划展现
5)模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7)技术路标与产品路标的关联定义
8)技术平台的迁移与升级计划
9)技术平台与产品的交付与测试配合
10)模板讲解：技术平台的决策分析报告
11)案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12)案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1)支撑产品规划的核心方法工具介绍（swot、$appelas、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2)路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3)产品路标规划过程解析
4)产品版本管理v/r/m（大版本、小版本、客户定制）
5)产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）

五、研发多项目管理之：资源 管道 报告

1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1)研发资源管理的三层级
◇资源历史使用状态展现
◇资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
◇中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2)研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3)2个基础工作：
◇员工任职资格体系构建
◇员工技能数据信息库
4)单项目中长期资源计划制定
5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
6)资源管道载量分析与调整
◇管道载量线
◇项目整体进度表
◇项目中长资源计划
◇部门中长资源计划
◇案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1)多项目管理常用监控手段
◇项目状态转移图
◇组织能力基线控制图
◇进度监控一览表
◇资源管道动态载量图
◇跨项目变更管理
◇跨项目需求分解与分配跟踪
◇技术评审实现技术协同
2)多项目组合报告
◇责任主体：pm、pop、pmo
◇案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、研发多项目管理之：四大基本支撑

1.项目计划
1)wbs、obs
2)计划分层
◇里程碑计划
◇项目执行计划
◇个人任务
3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1)度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2)常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3)度量管理过程
4)度量流程、涉及角色介绍
5)过程能力基线（pcb）（开发能力、成熟度、…….）
6)过程资产库（pal）
7)度量分析工具
◇rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1)风险管理
2)需求跟踪
3)双重汇报机制（pm、qa）
4)工作日志
5)项目度量数据自动刷新
6)配置管理的三权分立
7)项目审计

七、总结

董奎

incose会员
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：bfl、infosys）的实施，全程参与印度研究所cmm四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。。
■研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。
■研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、tcl、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。