ms project 2007在项目管理中的应用 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

通过培训，项目成员应该可以完成以下的内容：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源分配计划、项目风险计划、项目采购计划、项目的执行更新，对于pmo项目管理团队而言还要求掌握项目分析及变更管理的内容，能够提高项目沟通及问题处理的效率、对项目文档和数据进行归档管理，从企业层面上处理好资源的合理配置等问题。

培训受众:
企业管理人员，项目部、项目管理办公室人员，项目经理、项目团队、产品部门、质量部、职能部门

课程收益:
通过培训，项目成员应该可以完成以下的内容：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源分配计划、项目风险计划、项目采购计划、项目的执行更新，对于pmo项目管理团队而言还要求掌握项目分析及变更管理的内容，能够提高项目沟通及问题处理的效率、对项目文档和数据进行归档管理，从企业层面上处理好资源的合理配置等问题。

课程大纲:
一、 项目与项目管理

1、项目管理框架：项目

项目定义和特征
项目的生命周期
项目生命周期各阶段的主要工作和要求
项目成功和失败的关键
不同行业的项目的特点与管理要求
项目案例：产品研制项目 订单项目 集成项目

2、项目管理
项目管理的基本概念
项目管理的三个制约条件（质量、时间、成本）
项目管理五大过程组
项目管理九大知识领域

3、项目组织与项目关系人
项目组织的结构形式：职能型、项目型、矩阵型
项目团队与项目干系人
项目经理、项目成员、客户、项目总监在项目管理中的职责
优秀项目经理应具备的素质
如何更好地管理项目
项目管理对企业的影响
项目管理的发展和技术应用
项目经理、项目团队成员、客户、项目总监在项目管理中的职责
练习和讨论：西游记中的项目管理
通过西游记来看项目经理的职责

4、常用的项目管理工具
头脑风暴法
鱼刺法
swot分析
网络图
跟踪甘特图
甘特图
wbs工作分解
现场演练：利用鱼刺法分析项目的质量问题

二、项目的启动阶段
项目需求确定
项目的评估与决策：可行性与投入预估、风险评估
项目初步规划：项目目标、项目草案和里程碑计划
资源、范围、重要交付物
项目范围说明
项目经理与项目团队的建立
项目目标确定、项目启动

三、明确项目的工作和范围管理
项目范围规划和定义
项目工作分解结构技术：wbs工作分解结构
wbs分解的实现和规则
按项目交付成果进行工作分解、按项目实施过程进行项目分解
制作wbs代码，子项目、工作包的实现
各活动及分项完成条件
任务的属性：定义、说明、文档和限定条件
项目交付成果管理
编制项目计划的五个问题
项目计划的内容和编制过程
课堂问题：如何面对不断变化的需求
课堂练习：wbs项目分解实战演练

四、项目的时间管理－进度计划
规划项目的时间
正排和倒排计划的使用
里程碑监控点的设定
工期估算的方法：任务历时估算、工作量评估
任务类型：固定工期、固定单位和固定工时
乐观和悲观的项目时间估算：计划评审技术pert的应用
理解任务关联的四种逻辑关系fs\ss\ff\sf及在计划编制中的应用
关键路线法的定义和识别
了解项目的自由时差和总时差
利用可用时差来协调人员合理安排
赶工、快速跟进、优化和压缩工期
项目管理经典视图：甘特图和网络图
分项计划和建立与合并
组合连接跨部门的项目
实例练习：
1、编制项目的进度计划和网络图
2、识别cpm关键路径并压缩工期
3、建立跨部门的完整项目

五、资源管理规划（提供项目目标达成的资源配置和工作分配）
1、资源规划与评估
项目资源的组成和分类：工时、设备、材料
项目角色的定义、工时资源建立和评估
资源可用性和人工费用成本核算
2、项目团队
组建项目团队的过程
项目团队的组成要求
3、资源分配
规划资源需求
资源责任矩阵
资源分配的主要过程
资源的分配策略资源工作表和任务分配列表
基于资源-项目人员的月、周工作安排表
资源使用状况、资源使用效率分析、各阶段工作量统计与分析
平衡资源的技巧：资源分配冲突分析及解决办法
课堂演练：项目资源分配计划练习
练习优化资源分配、解决资源冲突

六、项目成本管理基础
项目成本划分：人员与物资成本、管理费用、分包费用
资源成本估算、项目整体预算
基于项目管理模式的成本计算

七、风险管理与项目沟通
风险识别与评估、风险危害估计
风险识别的方法
风险应对计划
提交、查看和编辑风险
将项目的风险与具体项目干系人相对应
建立项目沟通机制
项目的信息共享与文件管理
项目的现场问题管理

八、项目的执行与控制

1、执行项目
设置项目基线，确立计划执行标准
任务执行数据的填报：完成百分比、实际百分比、实际工期、实际开始完成时间
按项目原定日程更新
跟踪视图与表的使用
项目计划的版本管理
实操练习：利用project来来跟进项目执行

2、 项目分析与控制
项目控制机制、项目执行状况分析、实际进度的审核
跟踪干特图项目运行趋势分析
项目进度的跟踪与控制：前锋线、跟踪甘特图、工期差异的使用
定义项目进度与成本监控表：预警提示灯的制作
进度计划控制：项目实际进度表 项目各阶段耗时统计表
项目绩效分析：挣值技术运用pv、ac、ev、cv、spi等指标运用
项目变更的方式和要求

现场演练：
1、利用project跟进项目执行数据与跟踪监控练习
2、利用警戒标志判定项目的工期绩效和费用绩效
3、利用挣值法来综合分析项目的绩效

敖建强

· 美国pmi项目管理协会认证pmp项目管理师

· 中国微软project项目管理专家讲师

· primavera p3/p6工程项目管理软件应用顾问讲师

· 北京大学光华管理学院高级顾问及合作讲师

· 中国社科院研究生院特聘项目管理讲师

曾在飞利浦通讯担任担任高级项目总监，参与多个项目的建设、咨询和业务流程改进。精通项目管理应用方法及project项目管理软件，自2001年起从事项目管理工作，10余年的项目管理授课和咨询经验，为多家跨国企业、大型国企和知名企业提供项目管理服务，行业涉及能源、工程建设、机械、通信、汽车、科研、房地产、制药、服务企业等，一直致力于企业项目化管理最佳实践应用的研究,为企业实现项目化管理提供了有益的帮助和实践指导。

服务过的客户有：

为超过500家制造、通信、工程企业提供项目管理服务。培训学员总数超过万人。

培训企业包括【部分】

· 政府央企：奥组委、新华社、国家工商总局、国家统计局、西昌公安局、兵器工业集团、鞍钢集团

· 装备制造：浙江造船、三一重工、庞巴迪、伊莱克斯、坦达轨道、小松山推、徐工集团、上海中船、电子科技集团、中冶连铸

· 汽车部件：天津一汽、海马汽车、通用泛亚、一汽丰田、长城华冠、北汽福田、江森自控、一汽富维、华翔电子、新伟祥工业、万都底盘、一汽物流、浙江长华、东风汽车、博世汽车部件、劳士领汽车配件、康明斯、鑫耀机械、星泰汽车模具、大陆汽车电子、华阳多媒体、美驰车桥、青特车轴

· 通信运营：海信移动、西门子诺基亚、阿尔卡特、三星、广东移动、广州移动、安阳移动、吉林移动、新疆移动、北京电信、大唐电信、索爱、步步高、天萁科技、中国通信服务公司、中国通信建设公司

· it科研：联想、用友、高伟达、epson、autodesk、ut斯达康、世纪互联、东软、电力科学研究院

· 工程设计：中建材集团、天友设计、中电普瑞、中油设计院、水泥设计院、华东建筑、全路通、柯马(上海)工程有限公司、中冶京城、中材科技

· 工程建设：中建八局、中铁电气化、中国路桥一局、中交一公局、中信国华、中南集团、中国节能集团

· 能源基建：中海油、中国石油、中国节能、新时代集团、海化集团、中油设计院、中石油管道局、康菲石油、大连石化、中材水泥、中煤集团、中电投、中广核风电、正泰新能源、新奥燃气、山东电建、中环水务

· 房地产：复地集团、中铁置业、soho中国、鲁能地产、毅达地产、中关村建设、天地控股、万年花城

· 物流运输：陕飞集团、南方航空、首都机场、萧山机场、顺风速运、北京医药产业基地、中船重工

· 服务业：百事可乐、安徽中烟、福建中烟、红塔集团、报喜鸟、奥美广告、百安居、盛通股份 万千百货

· 制药医疗：绿叶制药、惠氏制药、飞利浦医疗、振东制药、默克制药、诺维信、石药集团、拜耳、凯慧医药、奇正藏药